Je partage aujourd'hui une note exploratoire extraite des "Managériales de Mara", un cycle de développement managérial que, sur une proposition de mon ami Claude Roger, j'ai eu l'honneur et le plaisir de concevoir pour des hauts-fonctionnaires du Ministère de l'Agriculture tchadien. Ce cycle reprend les trois temps de mes autres parcours Autotélos: la réflexion personnel par transposition à partir d'un récit, la mobilisation en groupe de l'intelligence collective et des expérimentations in vivo.
1. Notre vie est un flux continuel de décisions, petites ou grandes. Le mot évoque l’idée d’un processus rationnel, lucide, alors que beaucoup de nos décisions sont prises machinalement, sans même que nous y pensions.
2. Qu’est-ce qu’une décision ? Un choix qu’une machine peut faire n’est pas une vraie décision. Conclure que 2 + 2 égale 4 n’est pas une décision. Il y a décision parce qu’il y a une incertitude, un risque, un pari, une ignorance, que compense notre engagement potentiel.
3. A notre insu, en amont de nos décisions, il y a un filtre qui réduit le champ des décisions que nous pouvons envisager: ce que, sans réfléchir, nous classons comme possible ou impossible. Ce filtre concerne à la fois notre représentation du monde et ce que nous pensons de nous-même. D’où la phrase de Mark Twain: “Ils ne savaient pas que c’était impossible, alors ils l’ont fait.”
4. Un autre paradoxe de la décision est l’impossibilité, au sein d’un système complexe, d’avoir accès à la totalité de l’information et, à partir d’un certain niveau d’investigation, d’avoir même la capacité de traiter vraiment les informations recueillies.
5. Par nature, une décision qui impacte un système complexe, combien ait-elle été préalablement pensée, peut engendrer et engendrera des effets inattendus qu’on qualifiera de hasard. Celui-ci peut aussi surgir d’une zone du contexte que nous avons ignorée ou dont nous n’avions pas connaissance.
6. Une décision identifiée comme telle n’est donc qu’un instant d’un flux. Au moment où on la prend, on peut la considérer comme bonne: on a mis toute l’intelligence possible. Mais c’est une fois que l’action qui en découle est engagée qu’il faudra faire en sorte que la décision reste bonne.
7. Indépendamment de la qualité technique de la décision, le moment où on la prend a son importance.
8. Une décision techniquement juste mais à qui manque la capacité de mobiliser les acteurs dont elle a besoin pour se transformer en quelque chose de concret, est nulle.
9. Il ne suffit pas qu’une décision soit prise. Elle n’est rien sans la manière de l’accompagner dans sa transformation en action. Un accompagnement trop rigide ne lui permettra pas de s’adapter aux hasards qu’elle rencontrera. Un accompagnement trop flou la fera dévier de son intention initiale.
10.« Un paradoxe caractéristique du processus de décision est de devoir rester cohérent avec ses valeurs personnelles tout en s’accordant la flexibilité nécessaire au choix le plus approprié en fonction de la situation à gérer. »*
* D’après Martin de Waele, Jean Morval et Robert Sheitoyan, Self management in organizations, Hogrefe & Huber Publishers, 1993.